Die Bedeutung von Instrumenten für den Wachstumsweg

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Instrumente sind unerlässliche Orientierungshilfen. Das gilt für den Straßenverkehr wie auch für die Unternehmensentwicklung. Um auf dem Weg zu profitablem Wachstum Blindflüge zu vermeiden, bedarf es des richtigen Umgangs mit diesen Instrumenten. Was ist dabei zu beachten?

Niemand würde auf die Idee kommen, ein Flugzeug, einen Formel-1-Rennwagen, ja nicht einmal einen straßentauglichen PKW ohne Instrumente zu bewegen. Jeder, der in das Cockpit eines PKW und in das eines Flugzeugs geschaut hat, hat auf Anhieb Hunderte von Unterschieden gesehen. Die Frage ist: Welche Instrumente benötige ich für welchen Zweck? Ein Höhenmesser ist im Auto ebenso überflüssig wie ein künstlicher Horizont. Im Flugzeug aber sind diese Instrumente unerlässlich. Was kann weggelassen werden, was ist essenziell, wenn es darum geht, zu messen, ob der Weg in Richtung profitables Wachstum erfolgreich gegangen wird? Folgende Ebenen gilt es zu betrachten:

1. Existierende Instrumente und deren Anwendung
2. Geforderte und erforderliche Instrumente
3. Die Rolle der Unternehmensführung und vor allem des Controllings

Existierende Instrumente und deren Anwendung

Es ist mitnichten so, als wenn es in Unternehmen keine Instrumente gäbe. Von der Erfordernis eines Blindfluges kann in den allermeisten Fällen keine Rede sein. Gleichwohl ist festzustellen, dass die Frage nach dem Sinn, dem Zweck eines jeden Instrumentes und die damit verbundene Frage nach dem Ziel des Einsatzes eines jeden einzelnen Instrumentes viel zu selten gestellt wird. Vielfach ist dies in der Tatsache begründet, dass die Instrumentenlandschaft sich über die Jahre hinweg weiterentwickelt hat, was meist darin zum Ausdruck kommt, dass Instrumente addiert werden. Weggelassen wird selten etwas. In jedem einzelnen Fachbereich, in jeder Abteilung kommen Instrumente zum Einsatz und werden auch dort zum Teil arbeitsplatz- oder personenspezifisch (weiter-)entwickelt, um den Gegebenheiten und vermeintlichen Anforderungen des täglichen Geschäfts angemessen Rechnung tragen zu können.

Dabei handelt es sich nicht nur um die unternehmensintegrierenden Instrumente wie Warenwirtschaftssysteme, CRM-Systeme, SQL-Tools, die sich im unternehmerischen Alltag tummeln. In einer Vielzahl der Fälle handelt es sich um einfache, selbst geschriebene Datenbanken, Excel-Tools oder Word-Makros, die sich in der Tiefe der Unternehmen finden. Es ist in den meisten mir bekannten Unternehmen nahezu unmöglich, die Anzahl der Instrumente zu identifizieren.
Betrachtet man die Instrumentenlandschaft von Unternehmen also, kann meist keine Rede von einer Ordnung sein. Ein «Cockpit», wie wir es aus unseren Fahr- und Flugzeugen kennen, ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sinnvolle Instrumente, die erforderlich sind, um das Fahr- oder Flugzeug zu bewegen, sinnvoll angeordnet sind und ohne Einwirkung des Fahrers Informationen zur Verfügung stellen beziehungsweise im Dialog, in Interaktion mit dem Fahrer neue Informationen erzeugen. Davon sind die meisten Instrumentenlandschaften in Unternehmen meilenweit entfernt. Kein Wunder, dass es immer wieder Klagen – auf Entwickler – wie auf Anwenderseite – gibt. Ebenso müßig wie es ist, die Anzahl der Instrumente herauszufinden, ist das Unterfangen, herauszufinden, welche Instrumente tatsächlich genutzt werden.

Wem ist es nicht schon begegnet, dass das leistungsfähige, prozessintegrierende Warenwirtschaftssystem nicht in der ihm zugedachten Art und Weise genutzt wird? Wer hat nicht schon Mitarbeiter gesehen, die Daten von einer Datenquelle per Hand in ein anderes System, das vermeintlich besser sei, übertragen haben – mit allen damit verbundenen «Fehlerchancen»? Wer hat nicht schon gesehen, dass Mitarbeiter mit Tabellenkalkulationsprogrammen nicht in der gebotenen Form umgehen konnten und den Taschenrechner zur Hilfe nahmen? All dies sind mitnichten Einzelfälle. Während einer Fahrt nach New York in einem Taxi, dessen Fahrer den Weg nicht hinreichend kannte, dem aber auch die beiden im Auto existierenden Navigationssysteme nicht halfen, weil er sie nicht bedienen konnte, wie sich auf meine Anfrage ergab, wurde mir deutlich, dass man über die besten Instrumente verfügen kann, man aber keinerlei Fortschritt erzielt, wenn man sie nicht bedienen kann. Dabei geht dem Anwenden stets ein Anwendungswille oder zumindest eine Anwendungsbereitschaft voraus, die häufig bei der Einführung neuer Instrumente unterschätzt wird.
Es werden Instrumente entwickelt, aus bestem Wissen und Gewissen heraus, aber die Anwendung wird immer noch zu häufig ignoriert. Insbesondere der Nutzenermittlung für den Einzelnen wird regelhaft zu wenig Zeit gewidmet. Was nutzen aus-geklügelte Renner-Penner-Listen, Werk–zeuge zur Gängigkeitsabwertung, Datenbanken für das Management der Kundenbeziehungen, wenn die Anwender der festen Überzeugung sind, dass die alte, «bewährte» Vorgehensweise hinreichend oder sogar besser sei? Viele Fehler werden zu Beginn der Instrumentenentwicklung gemacht, und es ist schwer, die Schäden später wieder zu reparieren, haben sich Meinungen erst gefestigt.

Geforderte und erforderliche Instrumente

Obwohl es in den meisten Unternehmen an Instrumenten nicht mangelt, werden doch permanent neue Instrumente addiert. Teilweise werden sie mehr oder weniger lautstark aus den Fachbereichen gefordert, teilweise kommen sie eigeninitiativ zustande. In nahezu jedem Fall ist die IT-Abteilung in eine Neuentwicklung oder Weiterentwicklung eingebunden – eine Abteilung, die traditionell selten über Langeweile klagt. Es werden Prioritätslisten geführt, begleitet von endlosen Dia-logen über Kosten einer (Weiter-)Entwicklung, Formulare und Verfahren für sogenannte «Change Requests» werden erarbeitet, so dass eine vermeintliche Objektivität in der Abarbeitung der Anforderungen an die IT-Abteilung eintritt. Wer aber den IT-Leiter gut kennt, kann meist damit rechnen, dass sich sein Change Request auf sonderbare Weise in der Prioritätenliste vergleichsweise schnell nach oben arbeitet.

Ist bei den bestehenden Instrumenten bereits geboten, sich zu fragen, welchem Zweck ein jedes Instrument dient, wird dies vor der Neuentwicklung und Neueinführung von Instrumenten zwingend. Zu schnell haben sich Meinungen über die vermeintliche Notwendigkeit eines bestimmten Instruments verfestigt, und sie werden nicht mehr infrage gestellt. Ich plädiere klar dafür, dass für jedes neue Instrument mindestens ein altes Instrument entsorgt werden soll. Andernfalls wird die Übersicht nicht mehr möglich.

Nicht alles, was gefordert wird, ergibt auch einen Sinn. Häufig entstehen Forderungen nach Instrumenten, Hilfsmitteln, Werkzeugen aus einer bestimmten Situation heraus. Die erste Frage, die gestellt werden muss, sobald klar ist, dass die grundsätzliche Anforderung gerechtfertigt ist, muss lauten: «Welches unserer bestehenden Instrumente kann das, was wir mit dieser Forderung verbinden, bereits leisten?» Diese Frage ist unter der berechtigten Annahme, dass die bestehenden Werkzeuge nicht in voller Breite und Tiefe genutzt werden, stets zu stellen. Welches die richtigen Instrumente sind, die auf dem individuellen Wachstumsweg genutzt werden können, hängt maßgeblich davon ab, in welcher Wachstumsphase sich ein Unternehmen gerade befindet. Unabhängig von der Datenquelle und dem technischen Werkzeug mag der Blick auf folgende beispielhafte Leistungsbereiche hilfreich sein, die in einem Wachstums-Cockpit ablesbar sein sollten:

Phase 1: Unternehmen und/oder Unternehmensbereich verzeichnet starkes Wachstum

• Anzahl Neukunden
• Anzahl «Nein-Verkäufe» (Absage an Kunden mangels Verfügbarkeit von Produkten, Leistungen oder auch Manpower)
• Angebotspünktlichkeit und Liefergenauigkeit
• Reklamationsquote
• Arbeitszeiten, Überstunden, Mitarbeiterfluktuation

Phase 2: Unternehmen oder Unternehmensbereich befindet sich auf einem Plateau, eine Stagnation ist eingetreten

• Anzahl Neukunden
• Kundenfluktuationsrate
• Aktualität des Produkt- und Leistungsportfolios, Innovationsrate von Produkten und Leistungen, Innovationsakzeptanz am Markt
• Auftragsbezogene Rentabilität
• Anzahl interner Projekte im Vergleich zu kundenwirksamen Projekten

Phase 3: Unternehmen oder Unternehmensbereich befindet sich in einem Abschwung

• Anzahl Neukunden
• Kundenfluktuationsrate
• Umsatz (denn Wachstum kommt durch Neugeschäft) und natürlich Auftragsrentabilität
• Effizienz der wichtigsten Leistungs-prozesse, Produktivität
• Mitarbeiterfluktuation

Selbstverständlich gibt es weitere Bereiche, die es in den einzelnen Phasen zu überprüfen gilt. Wichtig ist aber, erstens verständliche, geschäftsrelevante Zusammenhänge darzustellen und zweitens das Cockpit nicht zu überfrachten, sondern es nur mit den erforderlichen Instrumenten auszustatten. Manche der oben genannten Informationen sind einfach ableitbar, manche sind nur mit Aufwand sichtbar zu machen. Wichtig ist aber, das Bewusstsein zu schaffen, dass nicht nur das gemessen wird, was gemessen werden kann, und dass Instrumente nicht nur eingesetzt werden sollen, weil sie vorhanden sind (und ihre Entwicklung eventuell sehr investitionsintensiv war), sondern dass es auf die Wirksamkeit der Instrumente und Informationen ankommt. Wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig. Wenn aber nur die wichtigsten Informationen bereitgestellt und im Unternehmen nach den aus den Informationen generierten Erfordernissen gehandelt wird, ist ein wesentlicher Schritt getan.

Die Rolle der Unternehmensführung und des Controllings

«Das» Controlling gibt es in zahlreichen, insbesondere größeren Unternehmen gar nicht mehr. Es wird vielmehr häufig von Vertriebscontrolling, IT-Controlling, Finanzcontrolling, Personalcontrolling, usw. gesprochen und diese Einheiten sind häufig auch autark. Dies ist eine meiner Ansicht nach ausgesprochen unselige Entwicklung, denn so löblich es auch ist, einen Controlling-Gedanken in unterschiedlichen Fachbereichen zu entwickeln, so ist es doch erforderlich, das Controlling stets aus Unternehmenssicht zu definieren. Ein Vertriebscontrolling wird sich nicht unbedingt befleißigen, sich mit der IT zu beschäftigen, ebenso wenig, wie ein IT-Controlling sich mit den Personalaspekten auseinandersetzen wird. Gegen aus dem zentralen Controlling abgeleitet Sub-Einheiten ist generell nichts einzuwenden, sehr wohl aber gegen eine Verselbstständigung des Controllings im Unternehmen.

Controlling selbst muss sich zwingend als Dienstleister verstehen, will man es erfolgreich einsetzen. Die oft gegebene hoheitliche Anbindung an die Unternehmensführung ist dabei mitunter eher ein Hindernis, das sich darin ausdrückt, dass manche Controllingleiter den operativen Fachbereichen vorzuschreiben versuchen, was diese zu tun haben – ein fataler Verhaltensirrtum, der regelhaft auf Widerstand stößt. Will man über wirksame Instrumente und die wachstumsrelevanten Kennzahlen sprechen, kann auch und vor allem die Unternehmensführung nicht außen vor bleiben, denn hier laufen sämtliche operativen und strategischen Informationen zusammen, hier entsteht die Wachstumsstrategie und hier werden die Prioritäten gesetzt.

Arbeitet die Unternehmensführung mit einem dienstleistungsorientierten Controlling zusammen, kann daraus eine ausgesprochen wirksame Symbiose werden. Erkennen die Fachbereiche, welche Kraft in dieser Symbiose steckt und welchen Nutzen sie daraus haben, fällt sowohl das Einführen als auch das Anwenden und selbst das Weglassen beliebter Instrumente wesentlich leichter. Schließlich muss stets der Sinn und Zweck von Instrumenten und Informationen im Fokus stehen. Festzuhalten ist, dass das Nachdenken über die richtigen Instrumente und Informationen unbedingt in Zusammenhang mit der Erarbeitung und Fortschreibung einer Wachstumsstrategie erfolgen muss, wollen Fortschritte wirksam nachvoll-zogen werden und will man die Unternehmensressourcen auf die wirkungsvollsten Punkte richten. Dabei ist weniger stets mehr.

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