Die Freiheit, die keiner wollte

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Globaler Wettbewerb im Spagat zwischen bahnbrechenden Innovationen und immensem Preisdruck, technologische und gesellschaftliche Revolutionen, sich verändernde Kunden- und Mitarbeitererwartungen, hohe regulative Komplexität und Anspruchshaltung der Gesellschaft – Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen.

Sie müssen sich drastisch verändern und zugleich stets verbessern. Die Reaktionszeiten, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden, werden immer kürzer – ganz zu schweigen vom eigenen Anspruch, den Takt vorzugeben und dem Wettbewerb voran zu sein. All diese Entwicklungen beschleunigen sich weiter und werden dringlicher.

Unternehmen müssen beweglicher werden

Viele Geschäftsleitungen – und auch die Mitarbeiter – erkennen, dass Unternehmen agiler werden müssen. Agil bedeutet beweglich. Folglich bedeutet dies, dass Unternehmen zu unbeweglich (geworden) sind. Sie können mit den Veränderungen nicht mithalten. Sie sind erstarrt durch unflexible Strukturen, eine überbordende Bürokratie und übermächtige Hierarchien. Die Aufmerksamkeit wird damit nach innen gelenkt, nicht nach außen auf den Kunden und auf den Markt. Interne Prozesse und die Konformität mit Vorgaben sind im operativen Alltag wichtiger geworden als die Bedürfnisse der Kunden. Das Überleben in den internen Machtstrukturen scheint erfolgversprechender als Risiken einzugehen, die für grundlegende Innovationen unumgänglich sind.

„Organisiert euch selbst!“

Um diese Erstarrung aufzubrechen, versuchen einige Unternehmen, mit der Brechstange dem Elefanten das Tanzen beizubringen. Das Gebot der Stunde lautet Agilität. Verkrustete Strukturen werden zerschlagen und Mitarbeitern, Teams und ganzen Bereichen wird Selbstorganisation verordnet. Da alle sich beklagen, sie könnten es selbst besser machen, dann sollen sie es tun. „Organisiert euch selbst!“, ist das neue Mantra.

Wer einen solchen Befreiungsschlag bereits erlebt hat, wird von enttäuschenden Erlebnissen und ernüchternden Ergebnissen berichten können. Nach kurzer, anfänglicher Euphorie – die nicht selten von ungläubigem Staunen begleitet ist – versucht man sich in Selbstorganisation. Das ist zeit- und energieaufwendig, man muss alle von seinen Ideen überzeugen. Wenn einer im Team eine Idee nicht gut findet, funktioniert Selbstorganisation schwer bis gar nicht. Jeder kann Nein sagen, niemand Ja. Wenn Selbstorganisation über die eigenen Teamgrenzen hinaus funktionieren soll, wird Abstimmung und Koordination noch schwieriger und aufwendiger. Statt neuer Produktivität, verbessertem Kundenfokus und kreativer Innovation herrscht in hohem Maße die Beschäftigung mit sich selbst und manchmal sogar das Chaos: die überforderte Organisation.

Selbstorganisation ist kein Allheilmittel

Mitarbeiter sind in dieser Lage geneigt, sich nach einer klärenden Instanz zurückzusehnen, nach jemandem, der die Dinge entscheidet und nach vorne bringt – natürlich in ihrem eigenen Sinne. Vorgesetzte sehen sich bestätigt darin, dass sie gebraucht werden, um ein produktives Umfeld zu schaffen, Konflikte zu lösen und eine Richtung vorzugeben. Die Mitarbeiter scheinen nicht fähig, sich selbst zu organisieren. Sie benötigen eine starke Führungspersönlichkeit, die sie an die Hand nimmt: „Noch einmal Glück gehabt. Wir Vorgesetzte werden gebraucht!“ Nicht selten wird die Einführung agiler Konzepte nach einer gewissen Zeit mit großer Enttäuschung wieder eingestellt.

Was bleibt sind offene Fragen. Die etablierten Strukturen scheinen keine Lösungen zu bieten, die Einführung von agilen Konzepten ebenso wenig – zumindest nicht im eigenen Unternehmen. Welcher Weg ist zu wählen? Welche Maßnahmen kann das Unternehmen ergreifen? Die Herausforderungen sind gleich geblieben. Das Unternehmen hat schmerzhaft erfahren, dass Selbstorganisation nicht das Allheilmittel ist. Die Erfahrung der Überforderung der eigenen Organisation hat die Einführung agiler Methoden für die nahe Zukunft verbrannt. Wie konnte das geschehen?

Selbstorganisation muss erlernt und eingeübt werden

Die Landkarte hilft zu verstehen, was geschehen ist, bzw. in vielen Unternehmen derzeit geschieht oder geschehen wird. Selbstorganisation wird eingeführt, ohne dass Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, eine gestaltende Rolle einzunehmen. Neben der Möglichkeit fehlt vielerorts auch die Fähigkeit der gesamten Organisation und einzelner Mitarbeiter. Die konkreten Konzepte der Selbstorganisation müssen erlernt und eingeübt werden. Selbstorganisation ohne Ermöglichung und Befähigung führt in dieÜberforderung. Der Einwand, Mitarbeiter hätten dies ja selbst in der Hand und könnten sich selbst organisieren und es selbst erlernen, greift zu kurz. Wenn in einem auf hoher Drehzahl laufenden Getriebe das System der Kraftübersetzung geändert wird, führt dies zwangsläufig zu Knirschen und Stottern in selbigem.

 

 

Hermann Arnold

Hermann Arnold versteht sich als Erforscher und Ermutiger neuer Formen der Zusammenarbeit und der Führung. Bekannt wurde er als Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer von Haufe-umantis, einem der weltweit führenden Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talentmanagement. Gemeinsam mit seinen Kollegen erprobt und entwickelt er dort revolutionäre Maßnahmen von Unternehmensdemokratie. In seiner Reihe beschreibt er jeden 2. und 4. Mittwoch im Monat seine Erfahrungen.

Mitwirkung und Erfahrungsaustauch zu dem Themenkreis ist erwünscht: Offenes Betriebssystem

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