Die Landkarte: Wenn Mitarbeiter und Organisationen zusammenspielen

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Wenn man betrachtet, wie verschiedene Rollen von Mitarbeitern bei unterschiedlichen Organisationsprinzipien zu einer anderen Qualität der Zusammenarbeit führen, können wir uns dies als eine Art Landkarte der Organisation vorstellen.

Es wird dann sichtbar, warum wir Schattenorganisationen haben und warum Mitarbeiter bei schlecht eingeführter Selbstorganisation überfordert sind. Im ersten Fall gestalten Mitarbeiter, ohne dass es durch das Organisationsprinzip unterstützt wird. Im zweiten Fall wird Selbstorganisation gefordert, ohne die notwendige Kompetenz der Mitarbeiter im Sinne von können und dürfen.

Genauso sehen wir, dass Weisung und Kontrolle funktioniert, wenn die Ausführung von Weisungen für das Marktumfeld genügt und Mitarbeiter der Führung folgen. Und dass Selbstorganisation dann wirksam wird, wenn Mitarbeiter gestalten können, dürfen und wollen.

 

Im Chaos sind wir alle gleich: Wenn Schatten in Überforderung mündet

Eine Schattenorganisation wird von vielen Mitarbeitern als positiv wahrgenommen. Hier gedeihen kreative Ideen und Lösungen. Hier kann man sich auf das wirklich Wesentliche konzentrieren. Solange die Schattenorganisation klein ist und es nur wenige Dinge gibt, die im Schatten organisiert werden, funktioniert der Schatten sehr gut. Sobald Schattenorganisationen größer werden und zahlreiche Vorgänge im Schatten abgewickelt werden, verliert die Schattenorganisation ihre Vorteile.

Die unklaren Strukturen und Verantwortlichkeiten werden vom Segen zum Fluch. Die klassische Weisung und Kontrolle außerhalb des Schattens funktioniert immer weniger – es gibt aber auch kein funktionierendes agiles Netzwerk im Schatten, weil keine klaren Regeln für die Schattenorganisation und auch keine eindeutigen Verantwortlichkeiten definiert sind. Immer weniger Beteiligte können den Schatten produktiv nutzen – viele andere sind im Schatten überfordert. Der Schatten ist eine Form der Selbstorganisation, die niemand ausgerufen hat – und die immer mehr Mitarbeiter in die Überforderung bringt.

Ebenso tendiert Selbstorganisation, die ausgerufen aber nicht gut eingeführt ist, in den Schatten abzuwandern. Aus der Überforderung heraus suchen sich einige Teams Abhilfe zu schaffen, indem sie ihre eigene Interpretation von Selbstorganisation einführen. So können überlastete Organisationen zumindest eine gewisse Leistung erbringen. Sie sind in den Schatten ausgewandert. Bildet man dies im Quadranten ab, so berühren sich Schattenorganisation und überforderte Organisation in ihren Extremen

Die Vielfalt in Organisationen: Wenn alle Zustände zeitgleich vorhanden sind

Wenn Sie unsere Landkarte zum ersten Mal sehen, ordnen Sie Ihr eigenes Unternehmen vermutlich instinktiv in einen der Quadranten ein: Wir sind eine Schattenorganisation. oder Wir sind eine überforderte Organisation. Befragen Sie jedoch mehrere Personen innerhalb Ihres Unternehmens, zeigt sich wahrscheinlich ein differenzierteres Bild. Einige sehen sich im Schatten, andere in der Überforderung, wieder andere als agiles Netzwerk und nicht wenige auch in einem Team mit funktionierender Weisung und Kontrolle. Bei letzterer Einschätzung sei augenzwinkernd die Frage erlaubt, ob es sich dabei vorrangig um Vorgesetzte handelt, die über das von ihnen geführte Team urteilen. Wie viele ihrer Mitarbeiter teilen die Einschätzung, dass die Zusammenarbeit nach Weisung und Kontrolle gut funktioniert?

Tatsächlich ist die Realität ist in den meisten Unternehmen vielfältig. Einige Teams funktionieren wirksam mit Weisung und Kontrolle, andere operieren im Schatten, einige in der Überforderung, während häufig in Forschung und Entwicklung agile Netzwerke erfolgreich sind. Es gibt keine einheitliche, unternehmenshomogene Ausprägung, es sind vielmehr unterschiedliche. Verschiedene Teams agieren zeitgleich in allen vier Quadranten. Nicht selten verändert sich die Form der Zusammenarbeit im Laufe der Zeit, abhängig von den äußeren Umständen, der Führungskraft, den jeweiligen Mitarbeitern und der Aufgabe. Teams können sich somit von einer Ausprägung zu einer anderen entwickeln

Hermann Arnold

Hermann Arnold versteht sich als Erforscher und Ermutiger neuer Formen der Zusammenarbeit und der Führung. Bekannt wurde er als Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer von Haufe-umantis, einem der weltweit führenden Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talentmanagement. Gemeinsam mit seinen Kollegen erprobt und entwickelt er dort revolutionäre Maßnahmen von Unternehmensdemokratie. In seiner Reihe beschreibt er jeden 2. und 4. Mittwoch im Monat seine Erfahrungen.

Mitwirkung und Erfahrungsaustauch zu dem Themenkreis ist erwünscht: Offenes Betriebssystem

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