Schattenorganisationen: Freiheitskämpfer und Terroristen

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Viele glauben, Unternehmensführung funktioniere noch immer nach den alten Spielregeln – deshalb könnten auch die bewährten Instrumente weiter genutzt werden: Zielvereinbarung und Beurteilung, leistungsabhängige Entlohnung, Strategiefestlegung und Ausrichtung der Organisation, Umstrukturierungen und Veränderungsmanagement, Befehlsketten und Matrixorganisationen. Der zunehmende Anteil an Wissensarbeitern in fast allen Bereich erschwert jedoch ein wichtiges Element: die Kontrolle. Wer kann von sich behaupten, die Arbeitsqualität und Leistung von Wissensarbeitern heute effektiv kontrollieren zu können?

Der zunehmende Anteil an Wissensarbeit und die damit einhergehenden verminderten Kontrollmöglichkeiten von Mitarbeitern lässt Schattenorganisationen entstehen.Viele Mitarbeiter und Teams tun das, was sie für richtig halten – im Sinne des Kunde und des Unternehmens. Sie greifen eigenständig und gestaltend ein, auch wenn Prozesse oder Weisungen etwas anderes erfordern würden oder es gar keinen Auftrag dafür gibt. Heute funktionieren große Unternehmen trotz unpassender Organisationsformen vermutlich gerade deshalb noch immer. Die Schattenorganisation fängt Fehlentwicklungen innerhalb des Unternehmens auf. Der Schatten kann allerdings auch destruktiv (aus-)genutzt werden: für unbeobachtetes Nichtstun oder gar unternehmensschädigend zur Mehrung des persönlichen Vorteils.

Wenn wir Schattenorganisationen nutzen

Auch Unternehmensleitungen greifen auf Schattenorganisationen zurück: Sie nutzen informelle Wege, um Dinge schnell voran zu bringen. Sofern akute Probleme brennen,werden spezielle Arbeitsgruppen (taskforces) einberufen. Diese operieren parallel zur eigentlichen Organisation und sind somit als Schattenorganisationen offizialisiert. Die Mitglieder dieser Arbeitsgruppen sucht man vergeblich im Organigramm. Die Eingreiftruppen werden zudem mit besonderen Kompetenzen und Freiheiten ausgestattet, um das akute Problem zu lösen. Management-by-Taskforce erzeugt eine mächtige Parallelorganisation. Würde die reine Befehlskette in der Unternehmensrealität funktionieren, könnte Napoleon auf der Brücke das Löschen des Brandes schlicht befehlen.

Die gefährliche Konsequenz einer solchen Schattenorganisation ist nicht zu unterschätzen. Sie wirkt als negatives Vorbild. Mitarbeiter erleben, wie ihr eigener Chef den Schatten nutzt, um Weisungen seiner Vorgesetzten zu umgehen, beziehungsweise alternativ zu interpretieren. Er verfolgt eine eigene Agenda, die durchaus dem Wohle des Unternehmens dienen kann. Wenn der eigene Vorgesetzte den Umgang mit Autorität in dieser Weise vorlebt, gibt es kein Argument für seine Mitarbeiter, dies nicht ebenfalls zu tun. Eine breite Akzeptanz und Nutzung des Schattens untergräbt die Autorität von Führung, auf der Weisung und Kontrolle maßgeblich basiert.

Direkte Führung wird außer Kraft gesetzt

So entstehen immer größere Schattenorganisationen innerhalb des Unternehmens. Führung wirkt nicht mehr direkt. Der Schatten auf allen Hierarchieebenen führt zu der eingangs beschriebenen Lehmschicht, da die Umsetzung von Weisungen kaum noch überprüft werden kann. Wird zudem die Autorität von Führung bis zu den höchsten Positionen hinauf häufig untergraben, kann Führung nach Weisung und Kontrolle nicht mehr funktionieren. Organisationen entwickeln damit eine Zähflüssigkeit, die direkte Führung erschwert bis verunmöglicht. Offensichtlich unpassende Prozesse und Anweisungen geben den Mitarbeitern zusätzlich eine vermeintliche moralische Berechtigung, diese nicht zu befolgen.

Wie gehen die Mitarbeiter mit dieser Situation um? Manche empfinden sich als Freiheitskämpfer. Trotz widrigster Umstände, unflexibler Prozesse, fehlerhafter Weisungen,starrer Korsette versuchen sie, das Beste für den Kunden und das Unternehmen zu erreichen. Ihnen ist bewusst, dass sie häufig entgegen der Vorschriften des Unternehmens handeln. Ihr Handeln wird von Vorgesetzten entweder nicht wahrgenommen oder gar toleriert bis unterstützt. Dadurch wird es für Vorgesetzte zunehmend schwerer, tatsächlich unerwünschtes oder sogar unternehmensschädliches Verhalten zu unterbinden.

Eine Gefahr für das Unternehmen

Durch Schattenorganisationen wird die Steuerung und Kontrolle von Unternehmen in gefährlicher Weise ausgehebelt. Geht diese Entwicklung zudem mit einem Verfall von Moral und Werten einher, führt dies zu Fehlentwicklungen, die mit der Zeit immer weitere Kreise ziehen. Damit lassen sich schädliche Vorgänge wie Finanzskandale, Bestechungsaffären und Betrugsfälle nachvollziehbar erklären. Die Mitarbeiter im Unternehmen fühlen sich ermächtigt, auf eigene Faust zu handeln – im Guten wie im Schlechten. Sie werden zu Freiheitskämpfern oder Terroristen.

Hermann Arnold

Hermann Arnold versteht sich als Erforscher und Ermutiger neuer Formen der Zusammenarbeit und der Führung. Bekannt wurde er als Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer von Haufe-umantis, einem der weltweit führenden Anbieter von Software und Expertise im Bereich Talentmanagement. Gemeinsam mit seinen Kollegen erprobt und entwickelt er dort revolutionäre Maßnahmen von Unternehmensdemokratie. In seiner Reihe beschreibt er jeden 2. und 4. Mittwoch im Monat seine Erfahrungen.

Mitwirkung und Erfahrungsaustauch zu dem Themenkreis ist erwünscht: Offenes Betriebssystem

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