Peter Lorange: Acht Ratschläge in der Krise

Auf die Gefahr hin, dass das vorliegende Schriftstück auf gewisse Art und Weise etwas zu akademisch klingen mag, möchte ich es so positionieren, dass es eine Mischung aus soziologischen und anthropologischen Ansätzen darstellt. Soziologisch bedeutet, dass wir über ein menschliches Phänomen, in diesem Fall ein Krisenphänomen, sprechen könnten, indem wir Listen von Faktoren aufstellen, die in dieser speziellen Hinsicht von Bedeutung sein könnten.

Anthropologisch bedeutet dagegen, über eine bestimmte Erfahrung zu berichten, die eine Entität (eine Person, eine Firma) bei der Bewältigung des gegebenen Phänomens machen könnte, in diesem Fall also eine Krise. Während dieses Stück tatsächlich acht Faktoren identifiziert, die für das Krisenmanagement relevant erscheinen (soziologisch), basiert es in der Tat auf meinen eigenen Erfahrungen, die ich bei der Führung meiner eigenen Firmen S. Ugelstad Invest und Lorange Network durch die Corona-Krise gemacht habe (anthropologisch). Die Analyse, die in erster Linie von soziologischen Ereignissen angetrieben wird, muss zu Handlungen inspirieren, d.h. anthropologisch sein.

Lassen Sie mich zu Beginn drei zusätzliche Bemerkungen machen:

• Die Coronavirus-Krise richtet Verwüstungen in der gesamten Weltwirtschaft an und wird verheerende Auswirkungen auf viele Firmen haben, z.B. sind viele Firmen bereits in Konkurs gegangen und viele Familienvermögen verloren gegangen. Auch wenn das folgende Schriftstück nicht speziell auf das Problem der Bedrohung durch das Coronavirus eingeht, so ist doch klar, dass die Schatten, die sich daraus ergeben, meine nachfolgenden Empfehlungen beeinflussen.
• Wie bereits erwähnt, müssen Projekte möglicherweise entwickelt oder aufgegeben werden. Es ist von entscheidender Bedeutung, jedes Projekt, sowohl die tatsächlichen als auch die voraussichtlichen Projekte, im Hinblick auf die Attraktivität des Unternehmens oder der Branche (wir haben z.B. gesehen, dass Fluggesellschaften, Kreuzfahrtgesellschaften, Hotels, Restaurants und Bars in der gegenwärtigen Krise besonders hart getroffen werden), die Solvenz- und Liquiditätslage der Gegenparteien, die Fähigkeit, mit Ausfällen von Mietern oder Gesellschaftsverträgen umzugehen, und den wahrscheinlichen Bedarf an zusätzlicher Liquidität zu beurteilen.
• Die ersten vier Punkte, die im Folgenden erörtert werden, befassen sich damit, was die Unternehmen jetzt tun könnten. Darauf folgen drei Faktoren, die sowohl jetzt als auch für die Zukunft behandelt werden könnten. Der verbleibende Punkt befasst sich mit wichtigen strategischen Überlegungen, die von den Führungskräften bei der Ausarbeitung robusterer Zukunftsstrategien berücksichtigt werden könnten. Offensichtlich gibt es jedoch keine scharfe Abgrenzung zwischen diesen Gruppen von Fragestellungen. 

Professor Dr. Peter Lorange: Gründer von Lorange Network
Prof. Dr. Peter Lorange ist ein erfolgreicher Unternehmer und Inhaber eines weit diversifizierten Family Office mit über 25 aktiven Investments, welches er nach dem Verkauf seiner Reederei 2006 gründete. Er ist zudem einer der weltweit meist angesehenen Wirtschaftsakademiker. So war er Gründer und früherer Präsident des Lorange Institut of Business. 2017 gründete er Lorange Network, eine digitale Netzwerkplattform zur Vermittlung von Geschäftswissen für Unternehmensinhaber, Unternehmerfamilien und große Privatinvestoren. Zu Lorange Network 

Hier sind also meine acht Empfehlungen:

Was sofort zu tun ist

1. Ergreifen Sie Maßnahmen, die das „Immunsystem“ Ihrer Firma schützen, d.h. die Aufrechterhaltung einer starken Verbindung „zwischen Gehirn und Körper“. Das bedeutet: Bleiben Sie präsent, bleiben Sie ruhig und gelassen, und treffen Sie keine Entscheidungen in Panik. Bewahren Sie Ihr Bargeld; stoppen Sie sofort alle Auszahlungen und beginnen Sie, mit wichtigen Lieferanten und anderen Interessengruppen über bessere Geschäfte und verzögerte Zahlungen zu verhandeln. Die Maßnahmen müssen aus Sicht aller Interessengruppen, einschließlich der Beschäftigten, Gläubiger, Lieferanten und Kunden, vernünftig sein. Seien Sie jedoch entschlossen und standhaft. 

Es wird immer ein Ende der Krise geben, und dann werden sich neue Chancen ergeben. Seien Sie auf diesen Aufschwung vorbereitet und bedenken Sie dies, wenn Sie eine Reihe von sofortigen Abhilfemaßnahmen einleiten. Kürzen Sie nicht an der falschen Stelle.  

2. Kommunizieren Sie im Einklang mit dem oben Gesagten diese Maßnahmen klar, frühzeitig und ehrlich an alle Mitarbeiter, an alle Familienmitglieder in allen Generationen, an Kunden, Banken, den Vorstand, Dienstleister usw. Sowohl der Inhalt als auch der Ton der Botschaft sind entscheidend.

3. Vorübergehende oder endgültige Entlassungen und andere Möglichkeiten der Kostenreduzierung müssen unverzüglich und in einer Weise vorgenommen werden, welche die Logik dahinter für die eigenen Mitarbeiter sowie andere Interessengruppen ersichtlich macht.  Gehälter und andere Leistungen für Mitarbeiter müssen reduziert werden, und zwar auf eine für alle Mitarbeiter faire Weise. Es ist besonders wichtig, dass die leitenden Angestellten eines Unternehmens hier den Weg weisen. Entlassungen sollten auf allen Ebenen des Unternehmens erfolgen, auch auf der obersten Führungsebene.  

4. Wie bereits erwähnt, wird es in der Tat Chancen geben, die sich aus den Folgen der Krise ergeben, doch auch während der Krise sollten Sie Ausschau nach Chancen und Möglichkeiten halten. So können sich, zum Beispiel, angesichts der Tatsache, dass Aktienpreise während einer Krise aufgrund von Unsicherheiten üblicherweise fallen, attraktive Gelegenheiten zum Aktienkauf ergeben.

Alternativ kann es attraktive Erwerbsmöglichkeiten für jene Firmen geben, die noch über freie Liquidität verfügen. Versuchen Sie also, das Unternehmen so zu positionieren, dass es bereit ist, solche Gelegenheiten während oder im Anschluss an eine Krise wahrzunehmen. Zum Beispiel hat der dramatische Einbruch vieler Aktienmärkte in diesen Tagen für S. Ugelstad Invest die Möglichkeit eröffnet, neue Aktien zu einem niedrigen Preis zu erwerben. Auch wenn weiterhin gilt „Cash is King“, hielt ich es dennoch für klug, einige dieser „Blue Chips“ zu erwerben. Wie in normalen Zeiten kann es oft zukünftigen Erfolg bringen, als Erster mit einer Idee, einem Produkt oder einer Dienstleistung auf den Markt zu kommen. Wendigkeit und Schnelligkeit sind daher in Krisenzeiten immer entscheidend. Vergessen Sie auch nicht, über die Skalierbarkeit nachzudenken, auch wenn angesichts der Schwierigkeit, die Länge der Krisenzeit abzuschätzen, Projektionen oder Prognosen häufiger und „elastischer“ in ihren Quantifizierungen sein müssen. Darüber hinaus kann es attraktiv sein, in private Vermögenswerte zu investieren, wenn unsere öffentlichen Märkte im Niedergang begriffen sind. Die Renditen sind hier typischerweise weitgehend unkorreliert mit den öffentlichen Märkten, d.h. relativ isoliert von diesen. 

Was sofort und auch in Zukunft zu tun ist: „Die Grauzone mit zwei Schwerpunkten“

5. „Bargeld ist der Schlüssel“: Bargeld zu bewahren ist die goldene Regel, die in jeder Krise befolgt werden muss. Und es gibt zwei weitere Faktoren, die eng mit dem Cash-Management zusammenhängen. Wie wir sehen werden, erfordern all diese Faktoren sowohl sofortige Maßnahmen als auch kontinuierliche Anstrengungen, damit jeder dieser Faktoren auch im Laufe der Zeit unter Kontrolle gehalten werden kann. Daher wird es einen doppelten Schwerpunkt hinsichtlich der zu ergreifenden Maßnahmen geben, sowohl unmittelbar als auch im Hinblick darauf, was im Laufe der Zeit zu tun ist. 

Es ist wichtig, in dieser Hinsicht mehrere Arten von Faktoren zu berücksichtigen und zu versuchen, negative Auswirkungen zu mildern:

• Vereinbarungen über Darlehen, Hedging und Margenausgleich
• Versteckte vertragliche Vereinbarungen, die dazu geführt haben könnten, dass bereits Gelder gebunden wurden
• Geld-zurück-Klauseln im Zusammenhang mit Stornierungen, z.B. bei Frühbuchungen von Flugtickets oder Hotelbuchungen

6. Halten Sie die Lohnkosten so niedrig wie möglich, indem Sie so viel wie möglich auslagern. Wenn man viel ausgelagert hat, ist es tendenziell auch einfacher, das Aktivitätsniveau nach unten anzupassen. Und solche Anpassungen nach unten in der Belegschaft können in der Regel auch schneller erfolgen, indem man die Bürokratie des Arbeitsrechts vermeidet, d.h. mit relativ weniger Einschränkungen durch Vorschriften für die Belegschaft. 

7. Über ausreichende Liquiditätsreserven verfügen. Es ist oft ratsam, auch Mittel aus ungenutzten Kreditlinien abzurufen, um eine relativ große Barreserve zur Verfügung zu haben, auch wenn möglicherweise kein unmittelbarer Bedarf an so viel Bargeld besteht. Bargeldreserven für unerwartete Ereignisse zur Verfügung zu haben, kann oft eine wichtige Sicherheitsmaßnahme sein. In solchen Fällen kommt es oft auf Schnelligkeit an. In der Regel wird nicht genügend Zeit zur Verfügung stehen, um bei bestehenden und/oder neuen Investoren um zusätzliches Kapital zu bitten oder bei der eigenen Bank zusätzliche Kredite zu erhalten, da solche Maßnahmen in der Regel recht zeitaufwändig und oft mit einem alles andere als absehbaren Ergebnis verbunden wären.

8. Wir alle haben normale Geschäftszyklen, die jedoch in Krisenzeiten typischerweise in ihrem Ausmaß und ihren Unregelmäßigkeiten übertrieben sind. Dennoch dürfen wir nicht vergessen, dass sich viele wohlhabende Familien in Krisenzeiten selbst aufgebaut haben. Dazu gehören die Wendels, die Rothschilds („Blut auf der Straße“) und die Wallenbergs. Und der größte unabhängige Schiffseigner der Welt scheint es zu genießen, wenn die Märkte am Boden sind, weil diese Zeiten ihm die Möglichkeit bieten, bemerkenswerte Geschäfte zu machen. 

Was ist langfristig zu tun?

Die eigene Strategie ändern und eine Reihe von Planungsszenarien haben. Wenn es zu einer Krise kommt, kann es sein, dass die Strategie stärker als ursprünglich erwartet Faktoren ausgesetzt ist, auf die man keinen Einfluss hat. Oftmals werden solche Faktoren als so unwahrscheinlich angesehen, dass Führungskräfte sie tatsächlich vernachlässigen. Das bedeutet, dass eine eventuelle Krise mit wenig oder gar keiner Vorwarnung einhergehen könnte. Die Überprüfung des eigenen Geschäftsportfolios ist unerlässlich. Welche Unternehmen könnten zusätzliches Geld benötigen? Während man bereit sein sollte, dieses Geld denjenigen Unternehmen in seinem Portfolio zur Verfügung zu stellen, die ein gutes Geschäftspotenzial zu haben scheinen, gibt es wahrscheinlich auch Unternehmen im Portfolio, die es nicht verdienen, dass man ihnen mehr Geld zur Verfügung stellt. Der Markt für die Produkte und/oder Dienstleistungen des Unternehmens ist vielleicht einfach mehr oder weniger verschwunden, das Top-Managementteam ist vielleicht einfach nicht gut genug, und so weiter. Bei S. Ugelstad Invest nehmen wir diese Art von Beurteilungen jeden Tag vor. Mangelndes Vertrauen in das Top-Management einer bestimmten Firma in unserem Portfolio kann besonders schwerwiegend sein.

Die Verlängerung der so genannten „Startbahn“ für das eigene Unternehmen ist von entscheidender Bedeutung. Zum Teil könnte dies bedeuten, dass man mehr Disziplin bei der Verwendung des Kapitals auferlegen muss. Bestimmte Investitionsprojekte zu verzögern ist oft der Schlüssel. Und die Kosten zu senken ist immer gut! Zum Teil kann dies auch geschehen, wenn man zusätzliches Kapital in Form von Eigenkapital oder Krediten anziehen kann. Bei S. Ugelstad Invest arbeiten wir an diesen Fragen der „Startbahnverlängerung“ mit mehreren Unternehmen in unserem Portfolio.  

Beispiel eins: Unerwartete Maßnahmen der Regierung, wie z.B. das Flugverbot der US-Regierung für Flüge aus China oder vielen europäischen Ländern in die USA, oder das Verbot vieler Regierungen für Ansammlungen, die größer als eine kleine Anzahl von Menschen sind, können für so unterschiedliche Unternehmen wie Fluggesellschaften, Kreuzfahrtgesellschaften, Hotelketten, Restaurants und Bars verheerende Folgen haben. Auch Sitzungen und andere Veranstaltungen müssen unter Umständen eingeschränkt werden. Schulen und Universitäten können zur Schließung verurteilt werden. 

In der Krise, die wir heute erleben, liegt der eigentliche Grund für solch radikale und oft überraschende Regierungsentscheidungen darin, eine übermäßige Ausbreitung des Coronavirus zu verhindern. In einigen Ländern werden die Regeln und Vorschriften vielleicht etwas lockerer gehandhabt. Im Vereinigten Königreich beispielsweise konnten sich die Menschenmengen viel länger versammeln, als dies in Norwegen der Fall war. Infolgedessen mussten Eventmanagementfirmen wie die norwegische „Deltager“ einen Rückgang ihres norwegischen Geschäfts um 95 % in weniger als zwei Wochen hinnehmen, während ihr britisches Geschäft bisher deutlich weniger zurückging.  

Beispiel zwei: Krisen wie der Ausbruch des Coronavirus können das Verbraucherverhalten erheblich verändern. Die Kreuzfahrtindustrie erlebte einen dramatischen Rückgang der Buchungen, Apple schloss vorübergehend alle seine Einzelhandelsgeschäfte, Adidas erlebte einen dramatischen Rückgang seines Asiengeschäfts und so weiter. Es ist zweifelhaft, ob die Verbraucherverhaltensmuster aus der Zeit vor der Krise nach der Krise in gleicher Weise wiederkehren werden. 

Viele andere Beispiele lassen sich leicht finden, wenn völlig unvorhergesehene Faktoren wie Brände, Wirbelstürme, Erdbeben usw. auftauchen, die negative Auswirkungen haben können. Solche Auswirkungen sind natürlich typischerweise schwer vorhersehbar. 

Umso wichtiger ist es daher, bei der Überprüfung der Strategie die Worst-Case-Szenarien zu berücksichtigen und über den Tellerrand hinauszudenken, wenn es um Lösungen, aber auch um neue Möglichkeiten oder Angebote geht. Eine Überprüfung der Unternehmensstrategie mit dieser anderen Denkweise kann Probleme und Dilemmata in neue Spielfelder verwandeln. Diese Übung alleine kann sehr motivierend und lohnend sein.

Ausgewogenes Portfolio; eine Krise wie covid-19 ist ein echter Stresstest für Ihr Portfolio. Viele Familien haben bereits Werte verloren, für deren Schaffung viele Generationen hart gearbeitet haben, während gleichzeitig viele Vermögen in der Krisenzeit erschaffen werden. Das Ziel eines jeden Portfolios sollte sein, dass nicht alle Vermögenswerte von derselben Krise betroffen sind und nicht zu stark fremdfinanziert werden, zumindest nicht auf der Holdingebene mit Garantien. Und Aktienkäufe zu hebeln war schon immer riskant. Viele Familienunternehmen und unabhängige Investoren haben bedeutende Goldressourcen in ihren Portfolios. Und Familienunternehmen neigen oft dazu, eine relativ geringe Leverage zu haben. Beide Faktoren tragen in Krisenzeiten tendenziell zu mehr Widerstandsfähigkeit und Stabilität bei. 

Niemand begrüßt Krisen. Aber jeder, jedes Unternehmen und jedes Familienunternehmen muss positioniert und bereit sein, mit eventuellen Krisen umzugehen, falls sie auftreten sollten. Starke Führung ist gefragt. Es muss bei Eigentümern und Management einen klaren Willen geben, mit solchen Krisen umzugehen! Die Kommunikation muss klar, realistisch und objektiv sein. Das Handeln muss gegenüber einer Mehrheit der Interessengruppen als fair angesehen werden; nicht nur gegenüber den Mitarbeitern, sondern auch gegenüber Kunden, Banken, der Regierung usw. Nur dann kann Vertrauen bleiben, ein Schlüssel zum Erfolg! Und obwohl Personalabbau und Kostensenkung entscheidend sind, sollten etabliertere und liquiditätsstabilere Unternehmen, Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen ermutigt werden, in Krisenzeiten mit ihren Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Es ist auch wichtig, Ziele deutlich zu machen. Es hat sich gezeigt, dass ein klares Ziel hilft, Menschen zu motivieren, Klarheit in die Strategie zu bringen, auch wenn sie neu ist oder aufgrund der Krise überarbeitet wurde, und ein Branding für das Marketing zu schaffen. Zu beschreiben, warum Sie Ihre Ziele verfolgen, sollte ebenfalls eine Priorität sein.