Stellenbeschreibung: Hoffnungsträger Führungskraft

Warum Unternehmen in der Permakrise keine Manager mehr brauchen – sondern Persönlichkeiten mit Haltung, Richtung und Wirkung.

Von Ben Schulz

Führungskraft – das war früher oft eine technische Rolle: Entscheidungen treffen, Projekte kontrollieren, Meetings leiten. In einer Zeit, in der „Management“ als Synonym für „Führung“ galt, reichte das auch. Doch heute, mitten im Zeitalter der Permakrise, greifen diese klassischen Rollenzuschreibungen zu kurz. Die Realität in Unternehmen hat sich radikal verändert. Und sie fordert eine neue Haltung: Führungskräfte müssen Hoffnungsträger werden.

Der Wandel ist da – die Führung muss nachziehen

Krisen sind kein Ausnahmezustand mehr, sie sind die neue Normalität. Geopolitische Verwerfungen, Digitalisierung, Wertewandel, Arbeitskräftemangel – das alles trifft den Mittelstand mit voller Wucht. Viele Geschäftsführungen stehen heute nicht mehr vor der Frage, ob sie sich verändern müssen, sondern nur noch wie schnell und mit wem. Die Führungsebene ist dabei der neuralgische Punkt.

Studien belegen: Nur 13 Prozent der Mitarbeitenden wollen heute überhaupt noch Führungsverantwortung übernehmen. Das hat Gründe. Denn das Bild, das viele von dieser Rolle haben, ist ernüchternd: Stress, Erschöpfung, ständiger Rechtfertigungsdruck. Der Glamour ist weg. Die Last bleibt.

“Gerade in unsicheren Zeiten brauchen Mitarbeitende jemanden, der nicht nur weiß, wo es langgeht, sondern auch zeigt, warum sich der Weg lohnt”

Dabei liegt genau hier der Hebel für Zukunftsfähigkeit. Führung darf nicht länger nur ein Funktionsträger sein, sondern muss zur tragenden Säule der Unternehmenskultur werden – als Person, nicht als Rolle.

Hoffnungsträger – was bedeutet das eigentlich?

Der Begriff Hoffnungsträger klingt weich, ist aber in Wahrheit knallhart. Es geht nicht um Schönredner oder Blender. Hoffnungsträger sind Menschen, die Vertrauen schaffen, Klarheit geben und Verantwortung übernehmen. Sie erkennen, dass ihr Verhalten ein System prägt. Und sie nutzen diese Erkenntnis, um aktiv auf das einzuwirken, was sie beeinflussen können.

Hoffnungsträger sind:

• Perspektivgeber, wenn andere den Überblick verlieren,
• Impulsgeber, wenn Organisationen stagnieren,
• Kulturstifter, wenn sich Misstrauen breitmacht.

Gerade in unsicheren Zeiten brauchen Mitarbeitende jemanden, der nicht nur weiß, wo es langgeht, sondern auch zeigt, warum sich der Weg lohnt.

Führung ohne Führungsteam ist nichts wert

Leadership ist kein Solopart. Hoffnungsträger brauchen ein funktionierendes Führungsteam – eines, das sich gegenseitig stärkt, reflektiert und Verantwortung teilt. Aber in der Realität klafft hier oft eine gefährliche Lücke.

• Die Teams sind funktional, aber nicht strategisch ausgerichtet.
• Es fehlt eine gemeinsame Sprache für Führung.
• Werte werden auf Hochglanzbroschüren gedruckt, aber nicht in die tägliche Praxis überführt.

Dabei sind Führungsleitlinien das entscheidende Bindeglied zwischen Vision und Verhalten. Richtig entwickelt und implementiert, schaffen sie Orientierung und Konsistenz – gerade in einem Umfeld, das von Unsicherheit geprägt ist.

„Führungsleitlinien sind nicht das Sahnehäubchen. Sie sind das Fundament wirksamer Führung im Mittelstand“

Doch Vorsicht: Sie dürfen kein Papiertiger sein. Wenn sie nicht im Alltag erlebbar sind, untergraben sie Glaubwürdigkeit – und damit die zentrale Währung moderner Führung: Vertrauen.

Warum Führung oft scheitert – und wie es besser geht

Viele Unternehmen erleben heute einen toxischen Mix aus Überforderung, Intransparenz und Misstrauen. Die Folge: Führungskräfte agieren im Autopilot, treffen keine klaren Entscheidungen oder fallen in operativen Aktionismus. Hoffnung? Fehlanzeige.

Es sind fünf systemische Ursachen, die Hoffnungsträgerschaft verhindern:

1. Mangelnde Selbstführung
   Wer sich selbst nicht regulieren kann, kann andere nicht führen. Burnout ist oft hausgemacht.
2. Abwesenheit von Leitbildern
   Ohne ein klares „Wofür“ agieren Organisationen ziellos. Das erzeugt Orientierungslosigkeit.
3. Fehlende emotionale Intelligenz
   Führung heißt, Beziehungen zu gestalten. Wer das ignoriert, führt an Menschen vorbei.
4. Unklare Rollenerwartungen
   Viele Führungskräfte wissen nicht, was von ihnen erwartet wird – oder sie erwarten es selbst nicht mehr.
5. Keine systematische Führungskräfteentwicklung
   Die Führungskraft „entwickelt sich schon irgendwie“ – das ist kein Konzept, das trägt.

Die Antwort: systematisch in Hoffnung investieren

Die Lösung liegt nicht in noch mehr Tools, sondern in einer Haltungsänderung. Unternehmen müssen beginnen, ihre Führungskräfte als strategische Assets zu begreifen – nicht als operative Problemlöser.

Das bedeutet konkret:

• Führungsteams bewusst entwickeln – weg von Einzelkämpfern, hin zu abgestimmten Leitungskollektiven.
• Führungsleitlinien verankern, die mehr sind als Floskeln – sondern gelebte Prinzipien mit klarer Handlungsrelevanz.
• Leitbilder operationalisieren, messbar machen und mit dem Arbeitsalltag verknüpfen.
• Führung als Persönlichkeitsentwicklung denken – mit Fokus auf Resilienz, Selbststeuerung und systemischem Denken.
• Hoffnung aktiv kommunizieren – in einer Sprache, die menschlich, verbindlich und glaubwürdig ist.

Hoffnung ist kein Luxus – sondern Führungsauftrag

Hoffnung zu geben ist kein Bonus. Es ist der eigentliche Kern moderner Führung. Wer heute führen will, braucht mehr als Kompetenz. Er braucht Charakter, Haltung und eine klare Vorstellung davon, was Menschen im Innersten bewegt.

Führungskräfte, die das verstehen, werden zur stabilisierenden Kraft in Zeiten des Wandels. Sie sind die Brücke zwischen Vergangenheit und Zukunft, zwischen Chaos und Struktur, zwischen Misstrauen und Vertrauen. Sie sind Hoffnungsträger – im besten Sinne des Wortes.

Und wer heute nicht in sie investiert, wird morgen nicht mehr wettbewerbsfähig sein.

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Ben Schulz ist Sparringspartner für Geschäftsführer und Führungsteams in klein- und mittelständischen Unternehmen, wenn es um deren Strategie und Transformationsprozessen geht. Sein neuestes Buch “Führungskräfte als Hoffnungsträger” wurde in kurzer Zeit zum Spiegel-Bestseller. Der Vorstand des Beratungshauses Ben Schulz & Partner AG legt den Schwerpunkt seiner Tätigkeit, gemeinsam mit seinem Team, auf die Schwerpunkte Unternehmensleitbildentwicklung, Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung und strategischen Unternehmersparrings, bei denen es um die Steigerung von Perfomance geht. Mehr Infos