Resilienz: Sicher navigieren in einem turbulenten Umfeld

Das ökonomische Umfeld ist geprägt durch volatile Märkte, Unbestimmtheit, Komplexität und Ambivalenz: Ein ständiges Entstehen und Vergehen in einem instabilen System. Das Versprechen nach Stabilität ist also nicht zu halten. Die Geschäftsmodelle von Unternehmen müssen zur Zukunftssicherung den Anspruch der Resilienz, ein Begriff aus der Materialprüfung, erfüllen.

Von Rainer E. Ulrich

Resilienz drückt aus, inwieweit ein Material, das sich unter äußeren Einflüssen verformt hat, wieder in seine ursprüngliche Position zurückkehren kann, sobald diese Einflüsse nachlassen, ohne von diesem Prozess zerstört zu werden. Eine Metapher zur Veranschaulichung: Flugzeugflügel müssen unter extremen Belastungen, wie Luftlöchern, Turbulenzen, Gewitter und übermäßigen Lenkbewegungen, bis zu sieben Meter ausschlagen können, ohne dass sie deswegen brechen. Auf Unternehmen übertragen ist dies die Fähigkeit, Unerwartetes zu meistern und trotz eines turbulenten Umfelds sicher zu navigieren.

In einem resilienten Geschäftsmodell müssen Vision, Strategie, Organisation, Struktur, Fähigkeiten, Qualifikation des Personals und die Kultur des Unternehmens in Einklang gebracht werden. Das Unternehmensziel muss sein, die Position des Outperformers zu erreichen bzw. zu festigen. Outperformer sind Unternehmen, die mit ihrem Leistungsvermögen deutlich und messbar über dem jeweiligen Branchendurchschnitt liegen.

Durch erfolgswirksame Transformationsprozesse und einem resilienten Geschäftsmodell sind Unternehmen über einen längeren Zeitraum hinweg in der Lage überdurchschnittliche Ergebnisse zu realisieren.

Auf dem Weg zum Outperformer durch Business Transformation-Management müssen Analysen durchgeführt und Ziele definiert werden.

Mit der Idealbildmethode Veränderungsprozesse schneller einleiten

Die sogenannte Idealbildmethode ist hierfür gut geeignet. Sie hilft dabei, diese Veränderungsprozesse schneller einzuleiten und ihre Richtung bestimmen zu können. Hierbei muss für jedes Element der Ist-Zustand bestimmt und der Idealzustand beschrieben werden. Davon ausgehend müssen – unter Beachtung der Wechselwirkungen – Maßnahmen und Verantwortlichkeiten mit verbindlichen Erledigungsterminen zur Erreichung des Idealzustandes festgelegt werden.

• Outperformer zeichnen sich dadurch aus, dass sie Vision, Mission und Werte in Einklang bringen. Diese Werte müssen tagtäglich gelebt werden, wie:
• Kundenorientierung: den Kunden auf jeder Wertschöpfungsebene in den Mittelpunkt stellen und für diesen messbaren, ökonomischen Nutzen generieren.
• Integrität: Streben nach dem, was richtig ist, sowie das zu tun, was gesagt wird, und zu sagen, was getan wird.
• Innovation: Der notwendige kreative Einfallsreichtum wird angewendet, damit wir besser, schneller, Erster sind – und auch bleiben.
• Überragende Ergebnisse liefern, die das Unternehmen nachhaltig sichert und ausbaut, und somit ständig die Eigentümererwartungen übertreffen.
• Vielfalt: Die unterschiedlichen Sichtweisen aller annehmen und diese sowohl mit Würde als auch Respekt erfüllen.

Ein Outperformer mittels einer Business Transformation zu werden und die somit einhergehende Unternehmenswertsteigerung hat nicht nur für die Eigentümer große Bedeutung, sie ist auch für die Resilienz bzw. Sicherung der Arbeitsplätze aller Stakeholder eine entscheidende Voraussetzung. Jedoch das Gros der Business Transformationen von Unternehmen scheitern.

Doch was sind die Gründe für dieses Scheitern der Unternehmen? Existieren gleiche Faktoren, ein „gemeinsames Muster“? Was kann man daraus für die zukünftige Business Transformation von Unternehmen lernen?

Business Transformationen zur Unternehmenswertsteigerung scheitern zumeist aufgrund

• von Fehlern bei der Strategiefindung und -formulierung. Die meisten Unternehmen haben weder eine kraftvolle Vision noch eine klare Strategie!
• mangelhafter „Übersetzung“ der Strategie in „Umsetzung“, also der Operationalisierung der Strategie in adäquate Maßnahmen, Projekte, Ziele und Steuerungssysteme.
• der Umsetzung mit fehlender Ausrichtung, also einer fehlenden „Stimmigkeit“ der Systemkomponenten im Gesamtsystem sowie unstimmiges Führungsverhalten und inkonsistenten Entscheidungen im Tagesgeschäft.

Die Macht der Gewohnheit und Angst

Bei zeitkritischen Sanierungsfällen – meist unter hoher psychischer Belastung – fällt mangelhafte Führung besonders schwer ins Gewicht, insbesondere da viele Manager aus dem Tagesgeschäft heraus die Liquiditätskrise und Insolvenzgefahr zum ersten Mal erleben. Anfängerfehler in dieser Situation können fatal sein.

Die Macht der Gewohnheit und Angst führt dazu, dass an den scheinbar noch funktionierenden Aspekten festgehalten, und der Blick für das Neue, das uns bereits umgibt, vernebelt wird. Dies gilt es zuallererst zu akzeptieren – es ist menschlich. Solange man dies jedoch nicht tut, wird man keine wirklich tiefgreifenden Veränderungen – weder im Ausbildungssystem noch in den Führungsetagen noch auf der Mitarbeiterebene – initiieren können.

Rainer E. Ulrich ist Gründer und Senior Executive Partner der Sevix Group, einem unternehmerischen Lösungsanbieter mit dem Fokus auf Strategie-Entwicklung und Umsetzung durch Executive Manager auf Zeit.