Risikoprofil: Viele Mittelständler sind operativ exzellent, strategisch jedoch angreifbar

Mike Kersting, Vorstand der SMK Group, analysiert die wachsenden Abhängigkeiten und zeigt auf, warum Resilienz zur Kernaufgabe der Geschäftsführung wird.

Der deutsche Mittelstand ist in ein Jahr mit erhöhter Unsicherheit gestartet. Der aktuelle DIHK Konjunkturbericht weist auf eine eingetrübte Erwartungshaltung und steigende Belastungen durch Energiepreise, Bürokratie und Fachkräftemangel hin. Analysen zur Entwicklung der Betriebslandschaft zeigen, dass sich die Zahl der Betriebe in manchen Branchen in den kommenden Jahren um 20 bis 30 Prozent reduzieren könnte. Parallel verändern Cyberrisiken, regulatorische Anforderungen und technologische Abhängigkeiten das unternehmerische Risikoprofil grundlegend.

Mit einem ganzheitlichen Beratungsansatz begleitet die SMK Group Unternehmen in Fragen der Risikoanalyse, Absicherung, Governance und strategischen Weiterentwicklung. Im Interview ordnet SMK Group Vorstand Mike Kersting die aktuelle Lage für kleine und mittlere Unternehmen ein und beschreibt, warum 2026 für viele Betriebe zu einem strukturellen Wendepunkt werden könnte.

Herr Kersting, viele Unternehmer sprechen derzeit von permanenter Unsicherheit. Was unterscheidet 2026 von den vergangenen Krisenjahren?

Der entscheidende Unterschied ist die Gleichzeitigkeit der Belastungsfaktoren. In den vergangenen Jahren gab es jeweils dominante Krisen. Pandemie, Energiepreise oder Lieferkettenprobleme standen im Vordergrund. Jetzt überlagern sich wirtschaftliche Unsicherheit, steigende Finanzierungskosten, geopolitische Spannungen, digitale Abhängigkeiten und regulatorische Verschärfungen. Viele kleine und mittlere Unternehmen haben operativ sehr professionell reagiert. Prozesse wurden angepasst, Kosten optimiert, Investitionen verschoben. Operative Stabilität ist vorhanden. Aber operative Stärke ersetzt keine strategische Klarheit. Wenn mehrere Risiken gleichzeitig eintreten, etwa ein IT Ausfall in einer Phase schwacher Liquidität oder während einer ungeklärten Nachfolge, entstehen Kettenreaktionen. Genau diese Überlagerung macht 2026 zu einem realen Stresstest.

Woran erkennen Sie in der Praxis, dass strukturelle Schwächen bestehen?

Ein zentrales Indiz ist das Verständnis von Risikomanagement. In vielen Gesprächen wird Risikomanagement mit Versicherung gleichgesetzt. Versicherung ist wichtig, aber sie setzt erst ein, wenn der Schaden bereits entstanden ist.

Die eigentlichen Risiken entstehen in Prozessen, in IT Strukturen, in personellen Abhängigkeiten oder in organisatorischen Unklarheiten. Häufig existieren einzelne Maßnahmen, aber kein integriertes Gesamtbild. Entscheidungen werden dann auf Annahmen getroffen, nicht auf systematisch erhobenen und bewerteten Fakten.
Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen sind Verantwortlichkeiten oft gewachsen und nicht konsequent dokumentiert oder regelmäßig überprüft. Das funktioniert so lange, wie nichts Außergewöhnliches passiert. In komplexen Situationen wird es jedoch kritisch.

“Das eigentliche Risiko liegt weniger im spektakulären Hackerangriff, als in gewachsenen Strukturen ohne durchgängige Standards”

Cyberangriffe gelten inzwischen als eines der größten Geschäftsrisiken für KMU. Wird diese Gefahr realistisch eingeschätzt?

In vielen Fällen nicht. Cyberrisiken sind unsichtbar. Solange Systeme funktionieren, entsteht der Eindruck von Sicherheit. Unternehmen verweisen auf Firewalls, Backups oder Schulungen und gehen davon aus, ausreichend geschützt zu sein.

Unabhängige IT Infrastruktur Analysen zeigen jedoch regelmäßig wiederkehrende Schwachstellen, etwa unzureichend getestete Backups, fehlende Netzwerksegmentierung oder unklare Administrationsrechte. Hinzu kommt, dass es für IT Infrastrukturen in den meisten Unternehmen keine verpflichtende, unabhängige und regelmäßige Zustandsprüfung gibt, wie sie in anderen Risikobereichen selbstverständlich ist.

Das eigentliche Risiko liegt weniger im spektakulären Hackerangriff, als in gewachsenen Strukturen ohne durchgängige Standards. Wenn dann ein Vorfall eintritt zeigt sich oft, dass Notfallpläne fehlen oder Prozesse nicht ineinandergreifen. Für die Geschäftsführung wird das schnell haftungsrelevant, insbesondere vor dem Hintergrund verschärfter regulatorischer Anforderungen.

Sie betonen immer wieder die Rolle der Geschäftsführung. Warum ist Führung hier so zentral?

Weil Verantwortung nicht delegierbar ist. Viele Geschäftsführer verlassen sich vollständig auf interne IT Verantwortliche oder externe Dienstleister. Eine unabhängige zweite Perspektive wird selten eingeholt. Führung bedeutet heute nicht, jedes technische Detail zu kennen. Führung bedeutet, Transparenz einzufordern. Wie schnell ist das Unternehmen nach einem IT Ausfall wieder arbeitsfähig? Wo bestehen Single Points of Failure? Welche Risiken bedrohen unmittelbar Liquidität oder Reputation? Wer diese Fragen nicht belastbar beantworten kann, steuert sein Unternehmen mit einer erheblichen Komponente von Unsicherheiten.

Neben IT und Cyber, welche strukturellen Risiken werden aus Ihrer Sicht unterschätzt?

Der demografische Wandel ist ein entscheidender Faktor. In vielen Branchen stehen in den kommenden Jahren erhebliche Teile der Betriebe vor einer Übergabe. Gleichzeitig sinkt die Zahl der verfügbaren Fachkräfte, wobei die stärksten demografischen Veränderungen zwischen 2023 und 2035 erwartet werden. Das bedeutet für kleine und mittlere Unternehmen steigenden Wettbewerb um qualifiziertes Personal, wachsende Abhängigkeit von einzelnen Leistungsträgern und zunehmende Verdichtung der Betriebslandschaft. Nachfolge ist deshalb kein Randthema, sondern ein strategisches Risiko mit unmittelbaren Auswirkungen auf Wertschöpfung und Unternehmenswert.

Wie reagieren Unternehmen aktuell auf diese Gemengelage?

Viele mittelständische Unternehmen reagieren mit hoher operativer Aktivität. Es werden neue Softwarelösungen eingeführt, Versicherungsdeckungen erweitert und Beratungsprojekte gestartet. Problematisch wird es dort, wo diese Maßnahmen nicht auf einer strukturierten und priorisierten Risikoanalyse basieren.
Oft fehlt eine integrierte Gesamtbetrachtung. Welche Risiken sind existenziell? Wo bestehen kritische Abhängigkeiten? Welche Maßnahmen reduzieren das Gesamtrisiko messbar? Ohne diese Einordnung entstehen parallele Initiativen und steigende Komplexität. Komplexität ohne klare Steuerungslogik erhöht jedoch das Risiko strategischer Fehlentscheidungen.

Wie sollte zeitgemäßes Risikomanagement im Mittelstand konkret aussehen?

Risikomanagement muss integraler Bestandteil der Unternehmensführung sein. Es beginnt mit einer strukturierten Identifikation und Bewertung aller wesentlichen Risiken, einschließlich IT, Finanzen, Personal und strategischer Abhängigkeiten.

Entscheidend sind klare Verantwortlichkeiten auf Geschäftsführungsebene, regelmäßige Überprüfung technischer und organisatorischer Strukturen sowie belastbare Notfall- und Wiederanlaufkonzepte. Versicherung bleibt ein wichtiger Baustein, darf jedoch nicht am Anfang stehen. Transparenz über die eigene Risikolage ist die Voraussetzung für fundierte unternehmerische Entscheidungen.

Wo sehen Sie den größten Handlungsdruck für mittelständische Unternehmen in den kommenden Jahren?

Der größte Handlungsdruck liegt in der strukturellen Steuerungsfähigkeit des Unternehmens. Operative Exzellenz allein reicht nicht mehr aus. Besonders relevant sind drei Felder: Transparenz über digitale Abhängigkeiten, frühzeitige Regelung von Nachfolge und Personalstruktur sowie finanzielle Resilienz. Unternehmen, die diese Themen systematisch analysieren und klare Prioritäten setzen, schaffen sich Stabilität. Widerstandsfähigkeit entsteht durch strukturierte Führung und konsequente Umsetzung, nicht durch situative Reaktion.

Mike Kersting ist Vorstand der SMK Group. Die SMK Group mit Sitz in Gießen berät mittelständische Unternehmen aus Handwerk, Technik und Industrie bei der Identifikation und Bewältigung unternehmerischer Risiken. Mit einem interdisziplinären Team aus Versicherungs- und Unternehmensberatern, IT-Experten und Transformationsspezialisten bietet SMK umfassende Lösungen für ein zukunftsfähiges, wirtschaftlich stabiles und digital aufgestelltes Mittelstandsökosystem. www.smk-group.de