Warum geht Innovation so oft daneben?

Verschweigen von Fehlschlägen ist lieb gewordene Praxis im Bereich der Innovation. Als Consultant kann man erleben, dass man zu einem Projekt gerufen wird, das schnell erkennbar in höchster Not ist. Doch der zuständige Geschäftsführer oder Bereichsleiter besteht darauf, dass keinerlei Krise vorliegt, sondern dass einfach nur die eigenen Leute etwas Hilfe brauchen. Damit sind die notwendigen unbequemen Interventionen verboten.

Fehlschläge werden gern verleugnet. Die Leitung will entstehende Probleme und Krisen nicht wahr haben. Das ist für Insider normale Innovations- und Projekt Psychologie. Das Flughafen Projekt BER zeigt, wie sich so über Jahre ein Problemturm aufbauen kann, der dann nachhaltig kollabiert. Wenn ein etwas anspruchsvolles Innovationsvorhaben bei nur 120 Prozent der veranschlagten Zeit und Kosten ins  –  nicht abgespeckte  –  Ziel kommt, ist es nach Insider Erfahrungen weit überdurchschnittlich gut gelaufen.

Nach Insider Meinungen kommen etwa 40Prozent aller Innovationsprojekte nicht ins Ziel, oder auch nur in die Nähe des Ziels. Als besonders auffällig zeigen sich dabei die öffentlichen Hände, bei denen das Verschweigen oft schwerer fällt.

Wieso ich jetzt so viel von Projekten und nicht von Innovation gesprochen habe?

Jede Innovationsarbeit hat die Aufgabenstruktur eines Projektes  –  Es gibt eine Idee oder Beschreibung eines noch nicht erlebten  –  oft unbekannten  –  Zieles sowie Ideen/Pläne und auf nicht beweisbaren Annahmen beruhende Kalkulationen über den Weg ins Ziel. Es geht darum in vielen verbundenen Schritten ein Ziel zu erreichen, das man oft eigentlich noch gar nicht kennt. Insbesondere, wenn es sich nicht um einen KVP Kontinuierlichen Verbesserungs-Prozess mit geringer Innovationshöhe handelt, sondern um etwas anspruchsvollere Neuschöpfungen, ist der Weg zum Ziel mit Unsicherheiten und Fallen gespickt.

Simulierte Innovationen

Es ist kein Zufall, dass in der deutschen Wirtschaft seit etwa 10 Jahren die Investitionen in Innovationen rückläufig sind, trotz einiger Förderungen. Der ROI (Return on Investment) bei Innovationen ist unsicher, und dies zunehmend. Selbst eine zur Schau gestellte positive Patentbilanz kann Fehlschläge verdecken. Dieses Verschweigen und Verdecken von Innovations-Fehlschlägen hat über die Zeit hinweg die Finanz-Entscheider nicht über die Projektrisiken bei Innovationen getäuscht. Sie werden offenbar immer vorsichtiger damit, Geld in die vorhersehbaren Risiken von Innovation zu investieren.

Böse Zungen sagen, dass es ja auch völlig ausreicht, wenn man nicht kostenpflichtig unter Risiken innoviert, sondern über Jahre Innovationen simuliert und die Kunden hinter das Licht führt. Das kann man genauso gut in der Technik tun wie mit innovativen Renditemodellen der Banken. Lesen Sie dazu das gerade in deutscher Übersetzung bei Econ erschienene Kultbuch „Phishing for Phools“ der Ökonomie Nobelpreis Träger Akerloff und Shiller.

Ein bitteres Gesetz

Wegen des bevorzugten Verschweigens von erlebten Innovations-Engpässen gibt es auch keine ausgefeilte Erfahrungs-Literatur zur Vermeidung von  Projekt Fehlschlägen. Erfahrene Consultants lernen, schweigen und gehen mit dem Gelernten zum nächsten Kunden. Im Unternehmen sorgt das Schweigegebot dafür, dass kaum ein Lernen aus Fehlern stattfindet. Es gilt: Mit diesem Thema will sich das Management möglichst nicht befassen. „Bei uns gibt es so etwas nicht“.

Wohl aber gibt es eine fortgeschrittene Praxis der Lehre des qualifizierten Projekt Management, die von höchst erfahrenen Projekt-Profis stammt  –  die gelernt haben, möglichst von Anfang an so zu strukturieren und vorzugehen, dass Abweichungen vom Erfolgspfad frühzeitig erkannt und behandelt werden. Und zu solchen Abweichungen gibt es hunderte kaum vorhersehbare Ausgangs-Anlässe.

Führungskräfte, die noch so gute Abwickler in der Produktion sind, verstehen in der Regel nicht, hoch wachsam nach im Ablauf auftretenden Risiken Ausschau zu halten und frühzeitig pro-aktiv in das Erforschen von Problemen einzutreten, noch ehe sich ein Schaden mit seinen Folgen ausbreiten kann. Es ist ein bitteres Gesetz: Je länger ein Fehler unbemerkt bleibt, umso teurer wird seine Behebung. Das ist ein wichtiger Lehrsatz für Innovationen und Projekte. Leider wird er wenig beachtet. Späte Behebung eines Fehlers kann bis zu 100-mal so viel kosten wie sofortige Behebung.

3 Gründe, warum Innovationen oft teurer werden und oft viel länger dauern

Wenn Innovationsprojekte nicht scheitern, dann werden sie oft wesentlich teurer und dauern oft viel länger als geplant. Dies vor allem aus drei Gründen

1. weil die oben genannten Unsicherheits-Risiken und die besonderen Methoden und Fähigkeiten damit umzugehen, von der Leitung unterschätzt oder übersehen werden
2. weil wenig Wissen darüber vorhanden ist welche Führungskräfte und Mitarbeiter auf Grund ihrer Denkstile geeignet und notwendig sind, um etwas anspruchsvollere Innovationen zu realisieren. Das in den USA im Umfeld von General Electric gewonnene Insider Wissen über die gezielte Auswahl von Innovativen – und über den Aufbau innovativer Teams  –  ist in Deutschland weitgehend unbekannt und ungenutzt
3. weil in vielen  – insbesondere mittelständischen  –  Unternehmen die Unternehmenskultur stark auf qualifizierte Produktion ausgerichtet ist.  Diese Art der Arbeit gibt den dafür gefragten Mitarbeitern und Führungskräften Wert und Ansehen  – und stiftet so Unternehmenskulturen. Lean Produktion  –  qualitativ hochwertige, stromlinienförmige, kostenoptimierte Abläufe  –  stehen da im Zentrum der Wertschöpfung. Und es wird nicht wahr genommen, dass die Innovativen ein kulturell ganz anderes Völkchen sind. Deswegen verlassen viele Innovative auch  – sobald sie sich ihres Wertes bewusst werden  –  ihre Arbeitgeber mit typischer Produktionskultur. Ein solcher in den Folgen schnell teurer Brain Drain wird in den meisten Unternehmen nicht einmal wahr genommen oder als Problem verstanden.

Natürlich hat jede Branche in ihren Innovationen typische eigene fachliche Anforderungen. Die Bedeutung dieser fachlichen Anforderungen als der Schlüssel zum Erfolg wird jedoch in den meisten Unternehmen stark überschätzt. Ohne die in ihren Denkstil-Profilen und Persönlichkeiten typischen Innovativen ist  -allein mit Top Fach Knowhow  –  kaum halbwegs erfolgssichere Innovation zu machen, die über einfaches KVP hinausgeht.

Zusammen gefasst: Die systematische Steigerung der Innovationserfolge mit beachtlichen Ergebnissen ist möglich, wenn sich die Leitung selber diesem Thema zuwendet. Viele heute häufige Fehlschläge sind vermeidbar. Mit Innovation lässt sich oft viel Geld verdienen  –  wenn man als Leitung die Risiken besser in den Griff bekommt.