Was häufig schief läuft in Unternehmen

Wir haben uns fast schon daran gewöhnt, dass manche Dinge in Unternehmen nicht gut funktionieren. Das lässt sich vergleichen mit dem Frosch im langsam heißer werdenden Wasser. Wir bemerken es fast gar nicht mehr. Es wird zur Normalität.

Wenn wir uns jedoch mit etwas Distanz vor Augen führen, was alles schief läuft, erkennen wir, dass wir grundlegend etwas ändern müssen. Zu diesen Erkennntissen gehört, was ich „die Lehmschicht“, „die Agilitätsfalle“ und „die Innovationslücke“ nennen möchte.

Die Lehmschicht:  Wenn die Unternehmensführung nicht führen kann

Der Vorstandsvorsitzende eines der weltgrößten Technologieunternehmen beklagte kürzlich in einem persönlichen Gespräch, dass seine Anweisungen im besten Fall als interessante Gedankenanregungen aufgenommen werden. Er fühlt sich manchmal ohnmächtig, sein Unternehmen tatsächlich zu lenken. Die Lehmschicht zwischen ihm und den mehreren hunderttausend Mitarbeitern ist einfach zu dick und kaum durchdringbar. Es gibt – wenn überhaupt – kaum Instrumente, um Veränderungen tatsächlich herbeizuführen. Insgesamt dauern Veränderungen viel zu lange. Maßnahmen entfalten erst dann ihre praktische Wirkung, wenn sie bereits wieder überholt sind.

Viele seiner Mitarbeiter beklagen dieselbe Situation aus entgegengesetzter Perspektive. Die Lehmschicht verhindert, dass ihre Vorschläge und berechtigte Kritik Gehör finden. Die Geschäftsleitung ist viel zu weit vom Tagesgeschäft und den aktuellen Problemen entfernt. Viele der Entscheidungen von oben behindern ihre Arbeit, statt diese zu vereinfachen und zu unterstützen. Die wichtigen Tätigkeiten müssen irgendwie fast nebenher erledigt werden – neben den ständigen Umorganisationen und zahlreichen strategischen Initiativen. Viel Energie wird in interne Dinge investiert, die keinerlei Mehrwert schaffen.

Genau in dieser Lehmschicht befindet sich das mittlere Management. Es ist lähmend umgeben von organisatorischer Schlacke. Zu viele Sachzwänge, starre Vorgaben und unnötige Prozesse verhindern gute Führung. Die Handlungsmöglichkeiten sind eingeschränkt. Nicht wenige Führungskräfte brennen darin aus – angefeuert durch immer stärkeren Druck von oben und immer höheren Erwartungen von unten. Alle anderen wissen besser, wie und wohin man führen soll. Statt Anerkennung für das immense zeitliche und aufreibende Engagement hagelt es von allen Seiten Kritik. Viele in dieser Lehmschicht fragen sich zu Recht, ob sie ihr Herzblut richtig einsetzen – oder ob es nicht besser wäre, sich einfach treiben zu lassen.

Wie kann das sein? Warum fühlen sich alle Beteiligten machtlos, die Zukunft des Unternehmens tatsächlich aktiv zu gestalten?

Jeder Einzelne fühlt sich behindert durch ein System, das den tatsächlichen Anforderungen nicht (mehr) gerecht wird. Wie kann man dieses System nachhaltig verändern, um wieder handlungsfähig zu werden? Wie kann man der Begeisterung für die Sache, Kreativität und Innovation wieder gebührenden Raum verschaffen? Der Großteil der Beteiligten hat das Beste für das Unternehmen im Sinn, solange dies eigenen Bedürfnissen nicht entgegensteht. Es mangelt keineswegs an guten Absichten, an tatsächlichem Willen oder an der notwendigen Energie. Dennoch ist diese Lehmschicht eine Realität, angesichts derer engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte zunehmend resignieren.

Die Agilitätsfalle: Wenn die Organisation zu langsam ist für das Marktumfeld

Neidisch bis angsterfüllt verfolgen Führungskräfte und Mitarbeiter das Geschehen im Silicon Valley – dem Mekka der Innovation. Dort gedeihen Jungunternehmen, die scheinbar mühelos ganze Branchen revolutionieren. Verglichen damit befinden sich die großen, etablierten Unternehmen diesseits und jenseits des Atlantiks in einer Art Schockstarre.

Sie scheinen keine Antwort zu finden, wie sie diesen Herausforderungen begegnen. Das betriebliche Vorschlagswesen wirkt angesichts des rasanten Wandels nahezu lächerlich. In den Vorstandsetagen wird über Maßnahmen diskutiert, um die eigenen Reihen innovativer und schneller zu machen. Die Existenz und Dringlichkeit des Veränderungsbedarfs ist allen Beteiligten klar. Doch weder stetige Appelle noch die Verstärkung des Drucks führen zu spürbaren Fortschritten.

Geschäftsführer pilgern zur Gruppentherapie ins Silicon Valley und lassen sich von erfolgreichen Grünschnäbeln die neue Welt erklären. Einhörner sind dort keine Fabelwesen für Kinder, sondern das Ziel jeden Gründers: Es sind junge Unternehmen, die schon nach kurzer Zeit mit über einer Milliarde US-Dollar bewertet werden. Aber auch die arrivierten Internet-Titanen fehlen nicht auf der Erkundungsreise. Zurück kommen die Geschäftsführer mit Schlagworten wie agile, scrum, kanban, design thinking, lean start-up, self organization, pivoting, co-creation und vielen anderen mehr. Der anschließende Versuch, diese Konzepte im eigenen Unternehmen umzusetzen, ist ernüchternd und führt direkt in die Agilitätsfalle.

Der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens beschreibt diese so: „Die Tiger liefen im Käfig im Kreis und brüllten: Lass uns hier raus! Lass uns endlich hier raus ! Dann öffnete ich den Käfig. Rate, was passierte? Die Tiger kreisten trotz des sperrangelweit geöffneten Tores weiterhin im Käfig und brüllten: Wer füttert uns nun? Wer füttert uns? Statt dass sie endlich selbst auf die Jagd gehen.“ Die Mitarbeiter beklagen sich aus ihrer Perspektive: „Da werden neue Organisationskonzepte eingeführt. Danach weiß niemand mehr, wer was zu sagen hat und wie man Dinge nach vorne bringt. Jeder kann Nein sagen, niemand Ja. Wir drehen auf hohen Touren im Leerlauf. Ein totales Chaos.“ Das mittlere Management wird durch das Diktat der Selbstorganisation entmachtet – und dennoch für Resultate verantwortlich gemacht.

Die neuen Organisationskonzepte funktionieren bei jungen Unternehmen offenbar gut. Für etablierte Unternehmen eröffnen sie kaum eine erfolgreiche Perspektive. Die Trägheit der Organisation und die Notwendigkeiten des laufenden Tagesgeschäftes behindern eine flächendeckende Umsetzung – sofern diese überhaupt sinnvoll ist. Auch Ausgründungen von schicken Innovationszellen in vibrierenden Unternehmerszenen im Silicon Valley oder in Berlin funktionieren nicht. Diese Zellen werden als Fremdkörper von der Organisation abgestoßen. Wegen ihrer Nähe zum etablierten Unternehmen
und begrenzter unternehmerischer Chancen ziehen sie auch kaum hungrige, brillante und selbstausbeutende Unternehmer an. Risikokapitalgeber erklären zudem, dass agile Konzepte im Silicon Valley einfacher umsetzbar sind, da nicht jede Managemententscheidung hinterfragt wird. Die Verantwortlichen können Strategiewechsel dort von heute auf morgen effizient umsetzen und verlieren keine Zeit mit mühsamer Überzeugungsarbeit. Selbst straffe Führung von oben scheint dort besser zu funktionieren.

Sind Unternehmen der schöpferischen Zerstörung hilflos ausgeliefert, die Joseph Schumpeter in seiner Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung so treffend beschrieb?
Oder lyrischer Friedrich Nietzsche in Zarathustra:

„Und wer ein Schöpfer sein muss im Guten und Bösen:
wahrlich, der muss ein Vernichter erst sein und Werte zerbrechen.“

Die Innovationslücke: Wenn Unternehmen abgehängt werden

Vergleicht man die Unbeweglichkeit in Unternehmen und die Veränderungen außerhalb von Unternehmen, stellt man eine große Diskrepanz fest. Noch nie in der Geschichte der Wirtschaft war der Unterschied so groß. Auf der einen Seite erfolgen Innovationen außerhalb von Unternehmen mit atemberaubender Geschwindigkeit und Taktfrequenz. Es entstehen neue Geschäftsmodelle, neue Werkzeuge, neue Formen der Zusammenarbeit. Kunden gewöhnen sich an diese Möglichkeiten der Selbstbestimmung im Markt – und wundern sich als Mitarbeiter über die noch immer vorherrschende Bevormundung. Im Vergleich zum Marktgeschehen gibt es erschreckend wenig bahnbrechende Innovationen innerhalb von Unternehmen im Hinblick darauf, wie sich Unternehmen organisieren. Unternehmen werden weitgehend noch so geführt wie vor fast zweihundert Jahren – zur Zeit der industriellen Revolution. Die damaligen Innovationen in der Zusammenarbeit führten zu enormen Produktivitätsfortschritten. Ohne diese seinerzeit neuen Ansätze des wissenschaftlichen Managements wäre es nie zu dem historischen Wohlstandsgewinn breiter Gesellschaftsschichten gekommen.

Heute verfügen Menschen zum ersten Mal in der Wirtschaftsgeschichte in ihrem privaten Umfeld über professionellere Werkzeuge und modernere Organisationsformen als in Unternehmen. Vorherige Generationen waren beim Eintritt ins Berufsleben fasziniert von den professionellen Arbeitsgeräten in Unternehmen – und wenn es nur der große Locher, der schnelle Kopierer oder die beeindruckende Kaffeemaschine war. Die heutige Generation ärgert sich über schlechte Kommunikationsmittel, fehlende oder nicht gut eingeführte Kooperationsplattformen, beschränkte Speicherkapazitäten, fehlende technische Austauschmöglichkeiten, starre und langsame Prozesse. Wir sprechen erst gar  nicht von 3D-Druckern, virtuellen Realitäten und künstlicher Intelligenz.

Dies betrifft keineswegs nur den technologischen Fortschritt. Die Internetrevolution hat dank neuer Werkzeuge auch völlig neue Formen und Möglichkeiten der Zusammenarbeit geschaffen. Wer hätte vor 20 Jahren auch nur geahnt, dass Kunden einmal ohne Reisebüros Flüge buchen können? Oder hervorragende Hotels in Regionen finden, in denen sie noch nie zuvor waren? Wer hätte vorausgesehen, dass die qualitativ hochwertigen und aufwendig produzierten Enzyklopädien durch eine Vielzahl normaler Menschen und deren kollektiven Wissens zu Fall gebracht würden? Und dass eine globale  Zusammenarbeit vieler Freiwilliger das erfolgreichste Server-Betriebssystem konzeptionieren, programmieren und nachhaltig weiterentwickeln kann?

Vielen dieser Entwicklungen ist gemeinsam, dass sie Zwischenstufen ausschalten und Ressourcen teilen. Sie bringen Kunden und Lieferanten direkt und ohne professionelle Vermittler zusammen. Reisebüros, Bankschalter, Medienhäuser, Büchereien, Musikläden mussten sich bereits neu erfinden und wurden zahlenmäßig deutlich dezimiert. Aktuell geschieht dies ebenso bei Taxiunternehmen, Finanzdienstleistern und Fernsehsendern. Demnächst wird es Transportfirmen, Produktionsunternehmen und Ausbildungsstätten erfassen. All dies erfolgte nicht auf einmal und geradlinig. Eine Vielzahl von Unternehmensgründern und auch etablierten Unternehmen versuchte sich auf verschiedenen Wegen. Die meisten scheiterten und halfen dabei anderen, zu lernen. Einige wenige fanden die Lösung zur richtigen Zeit und wurden zu Vorreitern der Revolution in ihrer jeweiligen Branche.

Wir müssen mutig Neues ausprobieren

Gleiches wird innerhalb von Unternehmen geschehen. Wir müssen mutig Neues ausprobieren. Wir müssen experimentieren mit innovativen Formen der Zusammenarbeit, mit ungewohnten und ungewöhnlichen Prozessen, mit unerprobten Methoden, mit fremdartigen Ritualen und mit neuartigen Werkzeugen und Führungsstilen. Ebenso wie zur Zeit der industriellen Revolution werden diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sein, die eine überlegene Art der Zusammenarbeit und Organisation finden. Sie werden produktiver, innovativer und schneller sein. Wenn wir selbst nicht den Mut aufbringen, gänzlich Neues zu wagen, so sollten wir zumindest unser Augenmerk sehr genau auf diese Entwicklungen richten – und sie zum richtigen Zeitpunkt übernehmen.