Hoffnungszäpfchen für Führungskräfte

Hör auf zu hoffen. Ernsthaft. Hör einfach damit auf. Eine Packungsbeilage für 2026.

Von Ben Schulz

Wir alle kennen diesen einen Satz, der so wunderbar menschlich und tapfer klingt: „Die Hoffnung stirbt zuletzt“. In Wahrheit ist das einer der bequemsten Sätze, die Führungskräfte je erfunden haben. Er fungiert als diplomatischer Freifahrtschein für Aufschub, Inkonsequenz und systematischen Selbstbetrug. Wo Hoffnung steht, wird nicht entschieden; wo gehofft wird, fehlt der Mut; wo Hoffnung regiert, findet keine Führung statt.

Die Diagnose: Wenn Optimismus zur Krankheit wird

Seit Jahren beobachte ich das gleiche Muster: Geschäftsleiter schleppen sich durch Krisen, sind müde, angespannt und innerlich leer. Nach außen wird Optimismus plakatiert, während im Inneren der Stillstand regiert. Man hält flammende Reden, startet die x-te Initiative und verschickt motivierende Neujahrsbotschaften – in der stillen Hoffnung, dass es irgendwie reicht. Doch das tut es nicht.

Psychologisch bewegen wir uns hier im Bereich des sogenannten False-Hope-Syndroms. Es beschreibt Menschen, die mit überhöhten Erwartungen starten, einen kurzen Motivationsschub erleben und sofort einbrechen, sobald die Realität zuschlägt. Die bittere Wahrheit ist: Die Hoffnung stirbt nicht zuletzt. Sie stirbt zuerst – und sie reißt die gesamte Veränderungsenergie mit in den Abgrund. Was zurückbleibt, ist Zynismus und der wehmütige Satz: „Wir hatten doch eigentlich gute Ansätze“. Nein, hattet ihr nicht. Ihr hattet lediglich Ankündigungen.

Indikation: Führungstheater und Motivationsnebel

Führungskräfte sind besonders anfällig für diese Form der Selbstberuhigung. Große Worte kosten schließlich nichts, klare Entscheidungen hingegen schon. Deshalb erleben wir Kick-offs statt Klarheit, bunte Change-Plakate statt klarer Kante und Leitbilder statt echter Konsequenzen. Das Team durchschaut das Spiel schnell: Hoffnung ist hier nur Dekoration, keine Führungsleistung.

Besonders zum Jahreswechsel treiben wir diese Farce auf die Spitze. Sätze wie „2026 wird unser Jahr“ sind oft schlicht verlogen, wenn sie ohne klare Ziele, ohne Ressourcen und ohne den Mut zum Verzicht ausgesprochen werden. Das ist keine Zuversicht; das ist Feigheit mit einem neuen Kalenderblatt. Ich kenne dieses Spiel auch von mir selbst. Ich habe mir oft genug eingeredet, dass bloßes Durchhalten reicht und sich die Dinge von selbst sortieren, wenn man nur lange genug wartet. Sie tun es nicht. Systeme kippen, Menschen resignieren, und irgendwann ist Hoffnung nur noch eine leere Hülse.

Die Wirkungsweise: Echte Führung beginnt dort, wo Hoffnung wehtut

Wirkliche Führung setzt genau da an, wo es unbequem wird. Dort, wo entschieden wird, obwohl es schmerzt. Wo Projekte gestoppt werden, die nur Energie fressen, und wo man sich von Menschen trennt, die das gesamte System blockieren. Fokus bedeutet Verzicht – auch auf Dinge, die man eigentlich gern behalten würde. Alles andere ist bloße Beruhigungstherapie.

“Jedes Mal, wenn ich als Unternehmer Entscheidungen verschleppt habe, war der Preis am Ende höher – für das Team, für die Kultur und für mich selbst. Und jedes Mal war das Muster identisch: Die Hoffnung starb zuerst”

In meinem Buch „Führungskräfte als Hoffnungsträger“ beschreibe ich im Kapitel über Hoffnungslosigkeit, warum Hoffnung ohne Struktur zerstörerisch wirkt. Hoffnung braucht ein stabiles Fundament, sonst kippt sie. Das ist keine bequeme Erkenntnis, aber Führung beginnt selten mit Bequemlichkeit.

Packungsbeilage für 2026: Die Dosierung der Entscheidung Hoffnung ist kein diffuses Gefühl; sie ist eine Leistung. Genau deshalb ist das Prinzip des Hope & Trust Leadership kein Kuschelkonzept. Es koppelt Zuversicht an messbare Verlässlichkeit und sichtbare Entscheidungen.

Damit die „Zäpfchen-Wirkung“ 2026 eintritt, müssen wir drei Regeln befolgen:

1. Zuerst der Preis, dann die Hoffnung: Jede neue Hoffnung im Unternehmen braucht einen sichtbaren Preis – sei es ein Budget-Schnitt, eine harte Entscheidung oder ein klarer personeller Schnitt. Hoffnung ohne Preis bleibt eine Illusion.

2. Motivationsnebel-Verbot: Sätze wie „Wir schaffen das“ müssen wir uns verbieten, solange wir nicht präzise sagen können: Was genau? Bis wann? Mit wem? Und vor allem: Worauf verzichten wir dafür? Alles andere ist emotionaler Spam.

3. Hoffnung als Performance: Wir müssen Hoffnung messbar machen – nicht über die Stimmung im Flur, sondern über Zielklarheit und erlebte Konsequenz. Vertrauen entsteht durch Handeln, das wiederholt hält, was es verspricht.

Ich weiß, wie anstrengend das ist. Hoffnung zu predigen ist leicht, sie durch Taten zu liefern ist Schwerstarbeit. Es zwingt uns zur radikalen Ehrlichkeit mit uns selbst. Jedes Mal, wenn ich als Unternehmer Entscheidungen verschleppt habe, war der Preis am Ende höher – für das Team, für die Kultur und für mich selbst. Und jedes Mal war das Muster identisch: Die Hoffnung starb zuerst.

2026 braucht keine neuen Parolen. Es braucht Führungskräfte, die Hoffnung schützen, indem sie sie erden. Führung im kommenden Jahr heißt nicht, Hoffnung blind zu verbreiten – es heißt, falsche Hoffnung mutig zu beenden. Hope & Trust Leadership ist kein Trostpflaster, sondern ein Realitätscheck. Und genau den brauchen wir jetzt – Mission Hoffnung.

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Ben Schulz ist Sparringspartner für Geschäftsführer und Führungsteams in klein- und mittelständischen Unternehmen, wenn es um deren Strategie und Transformationsprozessen geht. Sein neuestes Buch “Führungskräfte als Hoffnungsträger” wurde in kurzer Zeit zum Spiegel-Bestseller. Der Vorstand des Beratungshauses Ben Schulz & Partner AG legt den Schwerpunkt seiner Tätigkeit, gemeinsam mit seinem Team, auf die Schwerpunkte Unternehmensleitbildentwicklung, Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung und strategischen Unternehmersparrings, bei denen es um die Steigerung von Perfomance geht. Mehr Infos